CEO thời bất định cần nhiều hơn những con số
22/05/26
 |
| Các thành viên tham gia nhóm đặc nhiệm mang tên “Những quy tắc mới cho lãnh đạo” bao gồm (từ trái sang phải) Alex Chriss, Beth Ford, Bob Jordan, David Brooks, Ynon Kreiz, Emma Walmsley và Pete Nordstrom. Ảnh: Shuran Huang |
Thuế quan tăng, kinh tế khó đoán và các chuỗi thương mại bị đảo lộn đang khiến vị trí CEO trở nên kém hấp dẫn hơn vẻ ngoài hào nhoáng thường thấy. Tại DealBook Summit tuần trước, sáu lãnh đạo đến từ nhiều ngành khác nhau đã cùng thảo luận về cách họ tìm thấy giá trị, ý nghĩa và mục đích trong công việc, giữa lúc doanh nghiệp phải đối mặt với ngày càng nhiều sức ép.
Về mặt truyền thống, thành công của CEO được đo bằng những chỉ số tài chính như lợi nhuận, tăng trưởng, thị phần, giá cổ phiếu. Nhưng công việc lãnh đạo cũng có chiều kích thích con người rất rõ ràng. “Cô đơn trên đỉnh cao” không chỉ là câu nói quen thuộc. Với CEO, mọi thành công lẫn thất bại đều bị phơi bày trước nhân viên, nhà đầu tư, khách hàng và công chúng. Họ phải chịu trách nhiệm trước cổ đông, giữ cho hàng nghìn, thậm chí hàng trăm nghìn nhân viên có động lực và niềm tin.
Phiên thảo luận do David Brooks của tờ The New York Times điều phối, quy tụ lãnh đạo các công ty có tổng vốn hóa thị trường hơn 222 tỷ USD và lực lượng lao động hơn 263.000 người. Cuộc trò chuyện bắt đầu từ câu hỏi điều gì khiến công việc của các CEO có ý nghĩa, rồi mở rộng sang động lực lãnh đạo, Trung Quốc, trí tuệ nhân tạo và quản trị thời gian.
Ý nghĩa đến từ kết nối con người
Nhiều lãnh đạo cho rằng ý nghĩa công việc nằm trong bảng cân đối kế toán, những mối kết nối cụ thể với con người. Beth Ford, CEO Land O’Lakes, hợp tác xã nông nghiệp thuộc sở hữu thành viên, nói rằng ý nghĩa với bà đến từ việc làm việc cùng nông dân và giúp xã hội hiểu rõ hơn những gì đang diễn ra ở nông thôn Mỹ.
Emma Walmsley, CEO GlaxoSmithKline, cũng nhìn công việc theo hướng tương tự. Bà không muốn chỉ nghĩ bằng bảng Anh hay USD, mà muốn nghĩ tới “những cuộc đời được tác động”. Với tập đoàn dược phẩm, mục tiêu không chỉ là doanh thu thuốc hay vaccine, đó còn là phát hiện, phát triển những giải pháp giúp chống lại bệnh tật và cải thiện sức khỏe toàn cầu.
Ynon Kreiz, CEO Mattel, tìm thấy ý nghĩa trong tác động của đồ chơi và giải trí với trẻ em. Theo ông, khi nhận ra sản phẩm có ảnh hưởng xã hội, doanh nghiệp sẽ hiểu rằng những gì họ làm không chỉ là bán hàng. Tương tự, Alex Chriss, CEO PayPal, nhấn mạnh vai trò của nền tảng thanh toán này với 30 triệu doanh nghiệp nhỏ trên toàn cầu. Với ông, ý nghĩa nằm ở những cửa hàng, doanh nghiệp gia đình và người lao động có thể tồn tại, tuyển dụng và phát triển nhờ các sản phẩm tài chính số.
Lãnh đạo bằng niềm tin, không bằng sợ hãi
Câu hỏi đáng chú ý được David Brooks đặt ra là nhà lãnh đạo nên được yêu hay được sợ? Nhóm CEO gần như thống nhất rằng nỗi sợ không phải cách xây dựng đội ngũ bền vững.
Emma Walmsley nói bà chưa bao giờ tin vào hình ảnh CEO như siêu anh hùng. Với bà, gieo sợ hãi không thể là mục tiêu của người đứng đầu, bởi nhân viên phải đủ an toàn để mang tin xấu đến cho lãnh đạo. Nếu họ sợ làm điều đó, doanh nghiệp sẽ gặp vấn đề thật sự.
Bob Jordan, CEO Southwest Airlines, cũng cho rằng “sợ hãi không bền vững”. Người lao động không đi theo CEO chỉ vì chức danh. Họ đi theo vì tin vào điều cả đội đang làm. Theo ông, niềm tin chung ấy mạnh hơn nhiều so với quyền lực dựa trên áp lực.
Nhưng điều này không có nghĩa lãnh đạo tránh những quyết định khó. Southwest gần đây thay đổi chính sách chỗ ngồi chỉ định và hành lý ký gửi miễn phí, đồng thời hạ mục tiêu lợi nhuận hoạt động năm 2025. Jordan thừa nhận bất kỳ quyết định nào tác động đến nhân viên đều khó khăn, nhưng trách nhiệm của CEO là phải đưa ra lựa chọn khi doanh nghiệp cần thay đổi.
Biết nói “không” để giữ trọng tâm
Chủ đề khác được các CEO nhấn mạnh là quản trị thời gian. Với Beth Ford, điều này có nghĩa là ra khỏi hộp thư điện tử, nói chuyện với khách hàng và xác định đâu là ưu tiên thật sự. Với Alex Chriss, đây là học cách nói “không” thường xuyên.
CEO PayPal nói: “Thời gian là nguồn lực duy nhất chúng ta không thể tạo thêm.” Vì vậy, ông phải từ chối nhiều việc để giữ kỷ luật cho những điều quan trọng nhất.
Bob Jordan cho rằng lãnh đạo rất dễ nhầm lẫn giữa bận rộn, họp hành và lãnh đạo thật sự. Năm 2026, ông dự định để trống các buổi chiều từ thứ Tư đến thứ Sáu, nhằm có thời gian suy nghĩ về điều quan trọng hiện tại và gọi cho những người cần nói chuyện. Với ông, lãnh đạo cần xuất hiện trong các cuộc họp, dành đủ không gian tinh thần cho những quyết định dài hạn.
Trung Quốc và bài toán khó của doanh nghiệp
Các CEO cũng thừa nhận họ đang đối mặt nhiều lực cản, trong đó Trung Quốc là một trong những thách thức lớn nhất. Pete Nordstrom, đồng lãnh đạo Nordstrom, cho biết công ty đã phải xử lý đồng thời sự trỗi dậy của mua sắm trực tuyến, chi phí hàng xa xỉ tăng và nguy cơ thuế quan. Nhiều hàng hóa của Nordstrom đến từ Trung Quốc, thuế cao gây tác động rõ rệt. Việc chuyển nguồn cung không thể làm ngay vì doanh nghiệp cần khoảng một năm hoặc hơn để tìm địa điểm sản xuất mới.
Mattel đã đi trước một bước trong đa dạng hóa chuỗi cung ứng. Trung Quốc từng chiếm 85% sản lượng của hãng, nhưng sau nhiều năm điều chỉnh, tỷ lệ này hiện còn khoảng 35%. Đây là cách giảm rủi ro trong thế giới thương mại ngày càng bất ổn.
Ở ngành dược, Emma Walmsley cảnh báo Trung Quốc đã đi từ vị trí rất nhỏ trong các loại thuốc “first-in-class” của thế giới đến mức vượt qua châu Âu. Bà cho rằng Mỹ cần tiếp tục bảo vệ và đầu tư vào đổi mới, lĩnh vực mà nước này đã dẫn đầu trong nhiều thập niên.
Từ những chia sẻ này, hình ảnh CEO hiện đại hiện ra khác với khuôn mẫu quyền lực đơn tuyến. Họ vẫn phải tạo lợi nhuận và tăng trưởng, nhưng cũng phải giữ kết nối con người, xây dựng niềm tin, quản trị thời gian, xử lý địa chính trị và chuẩn bị cho thay đổi công nghệ. Trong thời bất định, điều giữ lãnh đạo đi tiếp không chỉ là tham vọng, đó còn là cảm giác công việc thật sự chạm đến đời sống của người khác.
shared via nytimes,
