Đại doanh nghiệp Ấn Độ và cái giá của “tư bản không rủi ro”
28/07/26
Ấn Độ thường được ca ngợi như câu chuyện tăng trưởng tư nhân năng động, nơi các nhà tài phiệt mới nổi, các tập đoàn gia đình và vốn nước ngoài cùng thúc đẩy công nghiệp hóa. Tuy nhiên, phía sau bức tranh là cấu trúc quyền lực bền bỉ: quan hệ chặt chẽ giữa nhà nước, ngân hàng quốc doanh và các nhóm đại doanh nghiệp. Khi thịnh vượng, lợi nhuận thuộc về nhà quảng bá doanh nghiệp; khi thất bại, nợ xấu rơi vào hệ thống ngân hàng và cuối cùng là khu vực công.
Không chỉ là “chủ nghĩa tư bản thân hữu”
Năm 2015, nhà báo M. K. Venu viết, mối liên kết dài hạn giữa giới tinh hoa chính trị và đại doanh nghiệp Ấn Độ sẽ không sớm biến mất. Ông không xem “chủ nghĩa tư bản thân hữu” chỉ là vài đặc ân rải rác dành cho một số nhà công nghiệp gần gũi chính quyền. Vấn đề sâu hơn là hệ thống gắn kết nhà nước và tư bản, trong đó một số tập đoàn gia đình biết rằng họ luôn có thể dựa vào giới cầm quyền. Ví dụ Venu đưa ra rất đáng chú ý. Năm 2015, trong tiệc tiếp đón Barack Obama tại Rashtrapati Bhawan, khoảng hai chục nhà công nghiệp được mời xếp hàng chào tổng thống Mỹ. Trong số đó, 6 – 8 người nợ các ngân hàng gần 3,5 lakh crore rupee, phần lớn là ngân hàng quốc doanh. Khi tổng vốn của ngành ngân hàng Ấn Độ khoảng 5 lakh crore rupee và gần 70% phơi nhiễm vào chỉ nửa tá tập đoàn công nghiệp, những nhóm này về bản chất trở thành “quá lớn để sụp đổ”.
Điều này làm lộ nghịch lý trung tâm của chủ nghĩa tư bản Ấn Độ: nhà nước không kiểm soát tư bản theo nghĩa mạnh, nhưng hệ thống công lại thường gánh rủi ro cho tư bản tư nhân.
Sự tan rã của các gia tộc cũ
Vài thập niên qua, nhiều tập đoàn gia đình từng là trụ cột của chủ nghĩa tư bản công nghiệp Ấn Độ sau độc lập suy yếu, chia tách hoặc tan rã. Một số sụp đổ vì thất bại chiến lược, cạnh tranh toàn cầu, gian lận và nợ khổng lồ. Vijay Mallya thất bại với Kingfisher Airlines; Subhash Chandra mất quyền kiểm soát Zee; Anil Ambani suy sụp; các gia đình như Dhoot của Videocon, Nambiar của BPL, Mafatlal và Ruia của Essar đều đi xuống. Ranbaxy, từng là biểu tượng dược phẩm, nay thuộc Sun Pharmaceuticals; Essar bị chia giữa Rosneft trong dầu khí và ArcelorMittal trong thép; Videocon rơi vào tay Vedanta.
Bên cạnh các vụ sụp đổ ngoạn mục là những cuộc chia tách gia đình kéo dài. Ambani là trường hợp nổi tiếng nhất: cuộc đối đầu giữa Mukesh và Anil Ambani xoay quanh quyền kiểm soát Reliance, đặc biệt là khí đốt ở vịnh Bengal. Cha của họ, Dhirubhai Ambani, từng tin Reliance là thực thể tích hợp đến mức gần như không thể chia tách, ông qua đời mà không để lại di chúc. Nhiều gia tộc khác mắc kẹt trong mạng lưới sở hữu chéo phức tạp. Modi Group, Bangur, Hinduja, Wadia hay Chhabria đều cho thấy đặc điểm lâu đời của doanh nghiệp gia đình Ấn Độ: quyền kiểm soát thường được duy trì qua hàng chục, thậm chí hàng trăm công ty đầu tư và sở hữu đan xen. Khi gia đình hòa thuận, cấu trúc giúp giữ quyền lực. Khi xung đột nổ ra, nó biến thành mê cung pháp lý và tài chính.
Lớp tư bản mới trỗi dậy
Sự suy yếu của các nhà kinh doanh cũ không có nghĩa đại doanh nghiệp Ấn Độ nhỏ đi; nó chỉ đổi chủ. Trong nhóm các công ty phi ngân hàng lớn nhất, khu vực doanh nghiệp nhà nước vẫn cực kỳ quan trọng. Các doanh nghiệp quốc doanh chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ về số lượng, nhưng chiếm tỷ trọng rất lớn trong doanh thu, cho thấy quy mô vượt trội của khu vực công. Tuy nhiên, lực lượng nổi bật nhất trong tư nhân là nhóm “tư bản mới” xuất hiện từ thập niên 1980 trở đi. Một phần là các tập đoàn mới như Reliance của Mukesh Ambani, Jindal, Airtel của Sunil Mittal, Vedanta của Anil Agarwal, Adani, Hinduja, Piramal. Phần khác là các công ty độc lập trong phần mềm, dược phẩm, logistics, bất động sản, hạ tầng, năng lượng tái tạo hay thị trường ngách. Nếu tính cả doanh nghiệp niêm yết và chưa niêm yết, ba lực lượng chính của khu vực doanh nghiệp Ấn Độ hiện nay là doanh nghiệp nhà nước, tư bản mới và công ty nước ngoài. Các đại gia tộc cũ không còn thống trị như một nhóm. Chỉ vài tên tuổi tái cấu trúc thành công như Tata, Aditya Birla, Mahindra hay Murugappa còn giữ vị trí lớn. Nhóm tư bản mới cũng là lực lượng ủng hộ mạnh mẽ Thủ tướng Narendra Modi. Các tập đoàn như Ambani, Adani, Airtel, Vedanta hay Hinduja đều nằm trong quỹ đạo chính trị đó. Nguồn tài trợ chính trị huy động qua “Electoral Bonds”, cơ chế gần như không minh bạch về danh tính nhà tài trợ.
Bùng nổ bằng nợ
Giai đoạn 2000s chứng kiến một trong những thời kỳ tăng trưởng nhanh nhất của công nghiệp chế tạo Ấn Độ. Tăng trưởng sản xuất từ 2,9% năm tài khóa 2002 tăng lên 6% năm 2003, 7,4% năm 2004 và 9,2% năm 2005. Bùng nổ đầu tư diễn ra mạnh trong hạ tầng, thép, năng lượng, viễn thông và bất động sản. Song nền tảng của bùng nổ là nợ. Các tập đoàn gia đình, đặc biệt là lớp tư bản mới, mở rộng sang những ngành thâm dụng vốn mà không nhất thiết bỏ nhiều vốn tự có. Có trường hợp “vốn chủ sở hữu” mà chủ doanh nghiệp tuyên bố góp vào dự án thực chất lại là nợ vay từ ngân hàng khác, được chuyển vòng để tạo vẻ như tiền của chính họ.
Năm 2012, báo cáo House of Debt của Credit Suisse gióng chuông cảnh báo. Mười nhóm doanh nghiệp – gồm Adani, Essar, GMR, GVK, JSW, JPA, Lanco, Reliance ADAG, Vedanta và Videocon – tăng nợ gấp năm lần trong năm năm, tương đương 13% tổng tín dụng ngân hàng và 98% giá trị ròng của toàn hệ thống ngân hàng. Sau đó, ít nhất bảy trong mười nhóm này bị ngân hàng đưa vào thủ tục phá sản. Ngân hàng quốc doanh là bên gánh phần lớn rủi ro. Chất lượng tài sản suy giảm mạnh, và trong năm năm gần đây, các ngân hàng thương mại đã xóa hơn 10 lakh crore rupee nợ xấu, tương đương khoảng 126 tỷ USD.
Phá sản và tập trung tư bản
Bộ luật Phá sản và Vỡ nợ năm 2016 được xem là cải cách lớn để xử lý nợ xấu. Song nó cũng trở thành công cụ tập trung tư bản. Khi các công ty phá sản được đưa ra đấu giá, bên có khả năng mua lại thường là đối thủ lớn nhất trong ngành. Sau cuộc chiến pháp lý gay gắt ArcelorMittal mua Essar Steel. UltraTech của Aditya Birla mua Binani Cement. Vedanta mua tài sản Videocon với mức chiết khấu gây choáng: chỉ 4,1% trên tổng yêu cầu thanh toán 88.000 crore rupee, khiến khoản đòi của ngân hàng bị cắt tới 96%. Trong viễn thông, cuộc chiến giá do Reliance Jio khơi mào từ năm 2016 khiến nhiều đối thủ sụp đổ, Aircel là một trong số đó. Vì vậy, phá sản không chỉ là quá trình làm sạch bảng cân đối. Nó tái phân bổ tài sản từ những nhóm yếu sang những nhóm mạnh hơn, thường là các tập đoàn đã có quan hệ tốt hơn, túi tiền sâu hơn và vị thế chính trị vững hơn.
“Quyền thần thánh” của promoter
Cốt lõi của vấn đề nằm ở quyền lực của các promoter – những gia đình hoặc cá nhân kiểm soát doanh nghiệp. Raghuram Rajan, cựu Thống đốc Ngân hàng Dự trữ Ấn Độ từng nói: promoter không có “quyền thần thánh” để tiếp tục nắm quyền bất kể họ quản trị doanh nghiệp tệ đến đâu; họ cũng không có quyền dùng hệ thống ngân hàng để tái cấp vốn cho những phi vụ thất bại. Tuy nhiên, hệ thống thường bảo vệ chính quyền lực ấy. Các chủ doanh nghiệp lớn có thể thuê đội ngũ pháp lý giỏi nhất, kéo dài tranh chấp, gây áp lực với ngân hàng và buộc ngân hàng chấp nhận thỏa thuận bất lợi. Rajan gọi đây là “chủ nghĩa tư bản không rủi ro”: ngân hàng bị đẩy xuống vị thế chủ nợ yếu, còn vốn cổ phần của promoter lại trở thành “siêu vốn”, được bảo vệ ngay cả khi doanh nghiệp thất bại.
Tranh chấp giữa Cyrus Mistry và Ratan Tata cho thấy vấn đề không chỉ nằm ở các tập đoàn yếu kém. Ngay cả Tata, biểu tượng quản trị doanh nghiệp Ấn Độ, cũng bộc lộ căng thẳng giữa quyền kiểm soát của các quỹ tín thác, công ty mẹ chưa niêm yết Tata Sons và quyền điều hành của chủ tịch chuyên nghiệp. Khi tòa án cuối cùng đứng về phía quan điểm bảo vệ quyền của cổ đông đa số, nó cho thấy “quyền thần thánh của promoter” ăn sâu thế nào vào đời sống doanh nghiệp Ấn Độ.
Ấn Độ không thiếu doanh nhân năng động, cũng không thiếu tập đoàn quy mô lớn. Điều nước này thiếu là cơ chế buộc đại tư bản chịu trách nhiệm tương xứng với quyền lực. Nếu chủ nghĩa tư bản thân hữu chỉ được hiểu là sự thiên vị dành cho vài ông trùm, giải pháp sẽ chỉ là “sân chơi bình đẳng” giữa các nhà tư bản. Tuy nhiên, bài toán là quản trị quyền lực tư bản: ai kiểm soát vốn, ai gánh rủi ro, ai được cứu khi thất bại và ai phải trả giá.
shared via phenomenalworld,
