Tata và canh bạc “Ấn Độ tự cường” của Modi
25/06/26
Thủ tướng Narendra Modi muốn đưa Ấn Độ bước vào thập niên của “Atmanirbhar Bharat” – Ấn Độ tự cường, mạnh về sản xuất, hạ tầng và công nghệ. Tuy nhiên, để hiện thực hóa tham vọng, New Delhi ngày càng dựa vào các tập đoàn khổng lồ như Reliance, Adani và Tata. Câu hỏi đặt ra là: liệu đây là quan hệ đối tác cho tăng trưởng hay là sự tập trung quyền lực kinh tế dưới bóng nhà nước mạnh?
Những “đối tác tăng trưởng” của Modi
Sau gần một thập niên cầm quyền, Narendra Modi bước vào giai đoạn định hình kinh tế Ấn Độ. Khẩu hiệu là “Ấn Độ tự cường”. Đằng sau khẩu hiệu là chương trình phát triển công ngiệp nội địa, mở rộng hạ tầng, nâng năng lực sản xuất, giảm phụ thuộc bên ngoài và biến Ấn Độ thành trung tâm cạnh tranh toàn cầu. Tuy nhiên, Ấn Độ không làm điều này một mình. Chính phủ phụ thuộc ngày càng lớn vào nhóm tập đoàn khổng lồ. Reliance của Mukesh Ambani, Adani của Gautam Adani và Tata là những cái tên nổi bật nhất. Họ nắm vốn, công nghệ, mạng lưới, khả năng triển khai dự án lớn và vị thế chính trị cần thiết để tham gia vào những lĩnh vực chiến lược.
Trong nhóm này, Tata đặc biệt đáng chú ý. Trong 5 năm, tập đoàn này cam kết đầu tư khoảng 90 tỷ USD vào các lĩnh vực then chốt như xe điện, vận tải quân sự, viễn thông và hàng không dân dụng. Từ thập niên 1930, Tata cũng mua lại Air India, hãng hàng không quốc gia đang gặp khó, vốn từng do chính Tata sáng lập như doanh nghiệp tư nhân. Tata không giống Adani, thường bị xem là biểu tượng của chủ nghĩa tư bản thân hữu gắn chặt với Modi. Cũng không giống Reliance, vốn nổi bật với mô hình tích hợp dọc trong hóa dầu và viễn thông. Tata là tập đoàn đa ngành kiểu “từ muối đến phần mềm”, có truyền thống từ thiện, xây dựng quốc gia và hình ảnh ôn hòa. Tuy nhiên, trong kỷ nguyên Modi, ngay cả Tata cũng được kéo gần hơn vào chương trình kinh tế của nhà nước.
Quan hệ lâu đời giữa nhà nước và tư bản
Quan hệ giữa nhà nước Ấn Độ và tư bản tư nhân không bắt đầu với Modi. Từ sau độc lập, nhà nước luôn cần doanh nghiệp lớn để tạo tăng trưởng, còn doanh nghiệp luôn tìm kiếm điều giới phân tích gọi là “hỗ trợ của nhà nước nhưng không bị nhà nước kỷ luật”. Tuy nhiên, dưới thời Modi, mối quan hệ này trở nên gần gũi và tập trung hơn. Các tập đoàn có kết nối tốt có thể được ưu ái trong hợp đồng, tín dụng ngân hàng, đất đai, quy định và các dự án chiến lược. Điều này làm dấy lên lo ngại về tập trung quyền lực, tham nhũng, bất bình đẳng và sự suy yếu của cạnh tranh.
Từ thập niên 1990, Ấn Độ từng kỳ vọng cải cách thị trường sẽ tạo ra lớp doanh nhân mới, năng động, cạnh tranh và phân tán hơn. Song xu hướng hiện nay có vẻ ngược lại: những tập đoàn lớn ngày càng lớn hơn, còn doanh nghiệp vùng, doanh nghiệp nhỏ và lực lượng tư bản mới nổi khó chen chân hơn vào các ngành chiến lược. Kết quả là mô hình lai: vừa có tham vọng công nghệ kiểu Thung lũng Silicon, vừa có màu sắc tài phiệt kiểu Nga, dưới sự điều phối của một nhà nước mạnh nhưng không phải lúc nào cũng hiệu quả.
Vì sao Tata khác biệt?
Để hiểu vị trí đặc biệt của Tata, cần nhìn lại lịch sử. Thành lập năm 1868 như công ty thương mại trong mạng lưới bông và thuốc phiện ở Ấn Độ Dương, Tata dần vươn lên thành tập đoàn công nghiệp tiên phong trong dệt may, thép, năng lượng thủy điện, hàng không và công nghệ. Sau độc lập năm 1947, Tata phải thích nghi với nhà nước quy hoạch mạnh dưới thời Jawaharlal Nehru. Nhiều lĩnh vực Tata đi trước như thép và hàng không lại bị nhà nước giữ vai trò chủ đạo. Hệ thống cấp phép, kiểm soát độc quyền và khu vực công khiến Tata nhiều lúc bị hạn chế. Tuy nhiên, Tata sống sót nhờ chiến lược lâu dài: giữ khoảng cách chiến lược với nhà nước. Không hoàn toàn đối đầu, cũng không hoàn toàn lệ thuộc. Tập đoàn này duy trì quan hệ với vốn, công nghệ và thị trường quốc tế, đồng thời xây dựng các không gian ảnh hưởng riêng thông qua thành phố công ty, viện nghiên cứu, cơ sở giáo dục và mạng lưới quản trị. Vậy nên, Tata từng được mô tả như “nhà nước trong nhà nước”. Khả năng vừa hợp tác vừa giữ tự chủ ấy giúp Tata tồn tại qua nhiều chế độ: từ Đế quốc Anh, thời Nehru, Indira Gandhi, cải cách tự do hóa năm 1991, đến kỷ nguyên Modi.
Khi nhà nước cần tư bản lớn
Những năm đầu sau độc lập, Tata nhiều lần cố tìm mô hình “khu vực chung”, trong đó nhà nước góp vốn lớn nhưng doanh nghiệp tư nhân vẫn giữ quyền quản lý thực tế. Đây là cách lý tưởng để nhận hỗ trợ nhà nước mà tránh bị nhà nước kiểm soát chặt. Đến thập niên 1970, khi tăng trưởng chậm lại, lạm phát tăng và Indira Gandhi chuyển sang đường lối dân túy cánh tả, các tập đoàn lớn bị chỉ trích gay gắt. Luật chống độc quyền, quốc hữu hóa ngân hàng, kiểm soát tài sản tập đoàn và siết giấy phép được đưa ra. Thời kỳ Khẩn cấp 1975-1977, nghịch lý xuất hiện: nhà nước đàn áp đối lập và công đoàn, doanh nghiệp lớn được hưởng môi trường “kỷ luật” hơn.
Tata, dù có những bất đồng với chính phủ, công khai ủng hộ cách tiếp cận “thực dụng và hướng kết quả” của Indira Gandhi. Thời kỳ đó, đình công giảm mạnh, kiểm soát được nới chọn lọc, tài sản doanh nghiệp lớn tăng nhanh. Liên minh nhà nước - doanh nghiệp mới hình thành: nhà nước cần tăng trưởng và trật tự; tư bản cần ổn định, lao động bị kỷ luật và ưu đãi chính sách. Đây là tiền thân của quan hệ nhà nước - tư bản hiện nay.
Từ toàn cầu hóa đến quay về thị trường nội địa
Sau cải cách năm 1991, Tata tận dụng tự do hóa để mở rộng toàn cầu. Việc mua Corus Steel và Jaguar Land Rover ở Anh từng được xem như biểu tượng của chủ nghĩa tư bản Ấn Độ vươn ra thế giới. Tuy nhiên, khủng hoảng 2008 cho thấy mặt trái: mua Corus khiến Tata Steel chịu rủi ro từ cạnh tranh Trung Quốc, bất ổn châu Âu và Brexit. Trong nước, Tata ngày càng vướng vào vận động hành lang và chính trị địa phương. Dự án xe giá rẻ Nano bị đình trệ ở Tây Bengal do phản đối về thu hồi đất, rồi chuyển sang Gujarat sau khi Modi, khi đó là thủ hiến bang, đưa ra ưu đãi đất đai và thuế. Từ đó, quan hệ giữa Tata và Modi ấm lên rõ rệt.
Năm 2014, khi Modi lên nắm quyền toàn quốc, Tata sẵn sàng bước vào giai đoạn mới: ít nói về toàn cầu hóa hơn, tập trung nhiều hơn vào thị trường nội địa, sản xuất chiến lược, quốc phòng, xe điện, bán dẫn và hạ tầng.
Tata trong kỷ nguyên tự cường
Trong bối cảnh đại dịch, chiến tranh Ukraine và căng thẳng Trung - Ấn, chiến lược tự cường của Modi tạo cơ hội lớn cho các tập đoàn như Tata. Khi Ấn Độ muốn tự sản xuất nhiều hơn, đa dạng hóa khỏi Trung Quốc và tham gia chuỗi cung ứng công nghệ, Tata có lợi thế nhờ kinh nghiệm đa ngành, vốn lớn và hình ảnh tương đối đáng tin cậy. Việc nhà máy lắp ráp bán dẫn đầu tiên của Ấn Độ được công bố là dự án của Tata không phải ngẫu nhiên. Đây là lĩnh vực đòi hỏi vốn lớn, kiên nhẫn, công nghệ và sự hậu thuẫn mạnh từ nhà nước; phù hợp với mô hình hợp tác giữa chính phủ Modi và các “nhà vô địch quốc gia”.
Tuy nhiên chính ở đây, rủi ro cũng xuất hiện. Nếu phát triển công nghiệp dựa quá nhiều vào vài tập đoàn thân cận, Ấn Độ có thể đánh đổi cạnh tranh, đổi mới và phân tán cơ hội lấy tốc độ triển khai. Nền kinh tế tự cường không thể chỉ là nền kinh tế của vài người khổng lồ.
Đối tác hay lệ thuộc lẫn nhau?
Lịch sử Tata cho thấy quan hệ giữa nhà nước và tư bản ở Ấn Độ luôn biến động. Nhà nước chưa bao giờ hoàn toàn bị doanh nghiệp chiếm giữ, nhưng cũng chưa bao giờ có thể ra lệnh cho tư bản tạo tăng trưởng theo ý muốn. Doanh nghiệp lớn cần nhà nước; nhà nước cũng cần doanh nghiệp lớn. Điều mới trong thời Modi là mức độ tập trung quyền lực chính trị và kinh tế cùng lúc tăng lên. Nếu tăng trưởng cao tiếp tục, các tập đoàn lớn có thể càng mạnh. Nếu kinh tế chậm lại, xung đột lợi ích có thể bùng ra, như từng xảy ra trong lịch sử Ấn Độ.
Tata bước vào kỷ nguyên này với uy tín, lịch sử và năng lực mà ít tập đoàn Ấn Độ nào có được. Vì thế, vai trò của Tata cũng là thước đo cho tương lai của “Ấn Độ tự cường”. Nếu Tata và các tập đoàn lớn giúp xây dựng năng lực công nghiệp rộng khắp, tạo việc làm, chuyển giao công nghệ và mở đường cho doanh nghiệp nhỏ tham gia, họ có thể là đối tác tăng trưởng thật sự. Nhưng nếu tự cường chỉ trở thành một khẩu hiệu để nhà nước trao thêm đặc quyền cho vài tập đoàn, Ấn Độ sẽ không bước vào kỷ nguyên công nghiệp mới mà sẽ chỉ thay thế phụ thuộc bên ngoài bằng phụ thuộc vào những người khổng lồ trong nước.
shared via phenomenalworld,
