Khi chính trị trở thành dòng chi phí
22/05/26
Từ chuyến đi Trung Quốc của các CEO Mỹ đến cuộc đua chip AI, khủng hoảng bất động sản Trung Quốc và thế kẹt của Ấn Độ cho thấy doanh nghiệp đang phải vận hành trong thế giới nơi chính trị, công nghệ và niềm tin tài sản quyết định biên lợi nhuận.
Tuần vừa qua, Tổng thống Mỹ Donald Trump tới Trung Quốc, ngoài các quan chức ngoại giao, còn có hơn chục CEO và lãnh đạo tập đoàn lớn được mời tham gia chuyến đi, như Tim Cook của Apple, Elon Musk của Tesla, David Solomon của Goldman Sachs, cùng lãnh đạo Boeing, Cargill, Visa, BlackRock, GE Aerospace, Micron, Qualcomm và nhiều tập đoàn khác. Ngoại giao không còn đi theo nghĩa cổ điển. Đây là phòng họp HĐQT mở rộng, nơi thương mại, chip, máy bay, nông sản, tài chính và công nghệ được đặt lên bàn đàm phán cùng lúc. (chi tiết)
Trong thế giới cũ, CEO quản trị sản phẩm, khách hàng, nhân sự, dòng tiền và đối thủ. Trong thế giới mới, CEO phải quản trị giấy phép xuất khẩu, rủi ro trừng phạt, quan hệ chính phủ, dữ liệu, chip, năng lượng và cả thái độ của những quốc gia mà doanh nghiệp đang phụ thuộc. Một container bị kẹt, một lệnh cấm chip, một cuộc điều tra chống độc quyền, một lệnh hạn chế đất hiếm, một thay đổi trong chính sách visa kỹ sư, tất cả đều có thể trở thành dòng chi phí mới.
Điều đáng chú ý, không phải các CEO Mỹ muốn “gần” hay “xa” Trung Quốc, chính họ là bên không thể bỏ qua Trung Quốc: Apple cần chuỗi cung ứng, Tesla cần thị trường và nhà máy, Boeing cần đơn hàng, Cargill cần dòng nông sản, Visa, Mastercard, BlackRock, Goldman Sachs cần quyền tiếp cận tài chính. Ngay cả khi Washington muốn giảm rủi ro, doanh nghiệp vẫn phải sống với thực tế: Trung Quốc vừa là đối thủ chiến lược, vừa là thị trường, nhà máy, khách hàng, nhà cung ứng và đôi khi là bên nắm những nút thắt vật chất rất khó thay thế.
Nghịch lý ấy thể hiện rõ nhất trong cuộc đua AI. Suốt vài năm, logic chủ đạo của Mỹ là siết Trung Quốc khỏi các chip tiên tiến. Nhưng giờ đây, chính sách này lộ ra mâu thuẫn: nếu cấm quá chặt, các tập đoàn Mỹ mất doanh thu và Trung Quốc càng có động lực tự chủ; nếu nới quá rộng, Mỹ có nguy cơ nuôi năng lực AI cho đối thủ. Chính quyền Tổng thống Donald Trump được cho là đang nghiêng về lý thuyết mới, bán đủ nhiều công nghệ Mỹ để các nhà phát triển Trung Quốc tiếp tục phụ thuộc vào “stack” công nghệ Mỹ, thay vì tự xây toàn bộ hệ sinh thái riêng. (chi tiết)
Đây là kiểu mâu thuẫn cần nhìn kỹ. Trong kinh doanh, phụ thuộc không phải lúc nào cũng là yếu, người bán cũng phụ thuộc vào người mua, nhà cung cấp công nghệ cũng cần người dùng đủ lớn để tạo tiêu chuẩn; ngoài kiếm tiền từ sản phẩm, chủ sở hữu nền tảng còn kiếm từ việc biến mình thành hạ tầng không thể thiếu. Câu hỏi của Mỹ không chỉ là “có nên bán chip cho Trung Quốc không”, mà là “muốn Trung Quốc ở trong hay ngoài hệ sinh thái công nghệ Mỹ”. Với doanh nhân, câu hỏi tương tự đáng suy ngẫm: doanh nghiệp đang bán sản phẩm, hay đang xây hệ thống khiến khách hàng khó rời đi?
Trung Quốc cũng không ngồi chờ, Bắc Kinh đã đổ hơn 150 tỷ USD vào nỗ lực tự chủ bán dẫn trong hơn một thập kỷ: Huawei, Alibaba, các công ty AI, các cụm dữ liệu nhà nước, các nhà sản xuất thiết bị trong nước – tất cả đều được huy động vào dự án công nghiệp mang tính quốc gia. Tuy vậy, khoảng cách vẫn rất lớn. Các hãng chip Trung Quốc còn sản xuất ít chip tiên tiến hơn nhiều so với nhu cầu; Huawei từng nói họ cần gần 2 năm nữa để làm ra chip có thể sánh với thế hệ hiện tại của Nvidia. (chi tiết)
Cái khó của bán dẫn là nó không phải ngành đơn lẻ. Đây là nền văn minh công nghiệp thu nhỏ: thiết kế chip, phần mềm EDA, vật liệu, quang khắc, hóa chất, đóng gói, nhân sự, điện năng, vốn, khách hàng lớn, và hàng nghìn nhà cung ứng phụ trợ. Trung Quốc có tiền, thị trường, quyết tâm chính trị và các tập đoàn lớn. Tuy nhiên, họ vẫn bị nghẽn ở những điểm rất cụ thể như thiết bị quang khắc tiên tiến của ASML, năng suất và tỷ lệ lỗi của SMIC, mức tiêu thụ điện của chip nội địa, và khả năng sản xuất đủ số lượng cho cơn khát AI.
Tự chủ không phải khẩu hiệu. Tự chủ là hóa đơn kéo dài nhiều năm. Công cuộc này đòi hỏi vốn kiên nhẫn, nhân sự tinh hoa, tiêu chuẩn kỹ thuật, thất bại lặp lại, và khả năng chấp nhận lãng phí trong giai đoạn học nghề. Muốn bớt phụ thuộc, phải có năng lực thay thế thực sự. Năng lực này không được tạo ra trong bài phát biểu; nó được tạo ra trong nhà máy, phòng lab, chuỗi cung ứng và bảng lương kỹ sư.
Công nghệ cũng không là nơi duy nhất Trung Quốc phải trả hóa đơn. Bất động sản mới là vết nứt sâu hơn trong tâm lý kinh tế. Sau nhiều năm suy giảm, thị trường nhà đất Trung Quốc vẫn chưa thoát khỏi bóng dài của chu kỳ cũ. Một số đô thị lớn có dấu hiệu ấm lên, nhưng trên bình diện quốc gia, doanh số, giá, khởi công và hoàn thiện vẫn chịu áp lực. Có ước tính cho rằng khoảng 80 triệu căn nhà chưa bán hoặc bỏ trống đang mắc kẹt trong hệ thống. (chi tiết)
Đây không chỉ là chuyện nhà đất. Trong nhiều năm, bất động sản là két sắt tinh thần của tầng lớp trung lưu Trung Quốc. Nhà không chỉ để ở, đó là tài sản tích lũy, của hồi môn, bảo hiểm tuổi già, niềm tin rằng tương lai sẽ tốt hơn. Khi tài sản ấy mất vai trò neo kỳ vọng, tiêu dùng yếu đi, doanh nghiệp ngại đầu tư, chính quyền địa phương mất nguồn thu từ bán đất, ngân hàng phải sống chung với những khoản vay bất động sản kém chất lượng.
Một số số liệu cho thấy mức độ chia rẽ của thị trường. Trong 5 tháng đầu năm 2025, doanh số của 100 nhà phát triển bất động sản lớn nhất Trung Quốc giảm mạnh so với cùng kỳ, tổng doanh số chỉ còn chưa tới 30% mức cùng giai đoạn năm 2021. Tuy nhiên, tại Thượng Hải, một số dự án vẫn bán hết trong ngày, điều này đồng nghĩa thị trường không sụp đồng đều; nó phân hóa. Các thành phố mạnh vẫn còn cầu, các đô thị hạng thấp, nơi dân số giảm và nhiều hộ đã sở hữu 2–3 căn nhà, dư cung trở thành căn bệnh cơ cấu.
Đây không chỉ như bài học về Trung Quốc. Chúng ta nhận được bài học về mô hình tăng trưởng dựa trên tài sản. Khi giá tài sản tăng, mọi thứ trông có vẻ hợp lý, ngân hàng cho vay, người dân mua thêm, doanh nghiệp mở rộng, chính quyền thu tiền đất, nhà thầu có việc, vật liệu xây dựng chạy. Khi niềm tin đảo chiều, cùng hệ thống ấy biến thành cỗ máy khóa vốn. Tài sản từng tạo cảm giác giàu có bỗng trở thành lý do khiến người dân không dám tiêu tiền.
Nếu Trung Quốc là bài học về cái giá của tự chủ, Ấn Độ là bài học về nghệ thuật đứng giữa. New Delhi muốn hưởng lợi từ chiến lược “China+1”, thu hút sản xuất từ Apple và các tập đoàn toàn cầu, và nước này cần công nghệ, thiết bị, kỹ sư, hàng hóa trung gian và năng lượng từ những đối tác rất khác nhau: Mỹ, Trung Quốc, Nga, Trung Đông. Ấn Độ đặt mục tiêu đạt 50% công suất điện lắp đặt từ nguồn phi hóa thạch vào năm 2030, nhưng đã đạt mục tiêu này sớm 5 năm; đồng thời muốn tự chủ năng lượng vào năm 2047 và phát thải ròng bằng 0 vào năm 2070. (chi tiết)
Vấn đề là quá trình chuyển đổi xanh không diễn ra trong chân không. Pin, điện mặt trời, thép xanh, hydrogen, xe điện, thiết bị điện, chuỗi cung ứng khoáng sản… tất cả đều chịu ảnh hưởng của Mỹ và Trung Quốc. Ấn Độ muốn giảm phụ thuộc vào Trung Quốc, nhưng lại khó xây nhanh năng lực công nghiệp sạch nếu thiếu một phần công nghệ, thiết bị và vật tư từ Trung Quốc. Muốn gần Mỹ hơn để cân bằng Trung Quốc, nhưng vẫn cần năng lượng Nga và không muốn đánh mất quyền tự chủ chiến lược.
Đây là thế kẹt quen thuộc với nhiều nền kinh tế đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Không nước nào đủ lớn để tự làm mọi thứ, và cũng không nước nào đủ an toàn nếu phụ thuộc quá sâu vào một cực quyền lực. Chiến lược đúng không phải là chọn phe một cách cảm tính, mà là xây nhiều lớp năng lực: năng lực sản xuất, năng lực đàm phán, năng lực thay thế nhà cung ứng, năng lực hấp thụ công nghệ, và năng lực giữ ổn định thể chế để dòng vốn tin rằng mình có thể ở lại lâu dài.
Với doanh nhân, thông điệp cuối tuần này khá lạnh: lợi nhuận không còn chỉ được quyết định trong thị trường, nó được quyết định ở biên giới, trong phòng họp chính phủ, tiêu chuẩn công nghệ, cấu trúc sở hữu tài sản, quyền tiếp cận chip, năng lượng, dữ liệu và vốn.
Một CEO không cần biến mình thành nhà địa chính trị, nhưng CEO không thể tiếp tục giả định rằng địa chính trị là chuyện bên ngoài bảng cân đối kế toán: nó đang đi vào chi phí vốn, thời gian giao hàng, giá nguyên liệu, tuyển dụng kỹ sư, khả năng mở thị trường, định giá doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng.
Trong kỷ nguyên mới, tối ưu là chưa đủ, doanh nghiệp cần quan hệ, dự phòng, năng lực thay thế, và khả năng hiểu chính trị như một phần của mô hình kinh doanh. Người thắng không nhất thiết là người chạy nhanh nhất trong thời bình, người thắng là người vẫn còn sức chạy khi bản đồ thay đổi.
Trân trọng
Ban Biên tập
