Thương mại điện tử có thật sự thắng bán lẻ truyền thống?
20/05/26
Hơn hai thập niên qua, nhiều người tin rằng thương mại điện tử là tương lai tất yếu của bán lẻ. Các cửa hàng truyền thống, theo cách nhìn này, sẽ dần mất đất trước những “cổng mua sắm” gần như vô hạn, nơi người tiêu dùng có thể chọn mọi thứ và nhận hàng tận cửa. Nhưng bức tranh thực tế phức tạp hơn. Lợi thế của thương mại điện tử, nhất là về chi phí và lợi nhuận, có thể đã bị kỳ vọng quá mức.
Lập luận phổ biến là bán lẻ trực tuyến có cấu trúc chi phí tốt hơn. Cửa hàng truyền thống phải trả tiền thuê mặt bằng ở vị trí đẹp, trả lương nhân viên bán hàng, giữ hàng tồn kho tại cửa hàng, đầu tư biển hiệu, quầy kệ và vận hành điểm bán. Trong khi đó, doanh nghiệp thương mại điện tử có thể đặt kho ở nơi rẻ hơn, dùng ít mặt bằng bán lẻ hơn và tối ưu hàng tồn kho tốt hơn.
Nhưng lý thuyết này bỏ qua điểm then chốt, giao hàng chặng cuối là phần đắt nhất trong hành trình của món hàng. Với bán lẻ truyền thống, khách hàng tự đến cửa hàng và tự mang hàng về. Với thương mại điện tử, doanh nghiệp phải trả chi phí lấy hàng, đóng gói, phân loại, vận chuyển và giao đến tận nhà. Sự tiện lợi của người mua trở thành chi phí vận hành của người bán.
Walmart và Amazon không dễ so sánh
Hai ví dụ lớn nhất là Walmart và Amazon. Đây là hai tập đoàn lớn nhất Mỹ về doanh thu và quy mô lao động, đồng thời là hai thế lực lớn nhất trong bán lẻ. Trong năm tài khóa kết thúc ngày 31/1/2025, Walmart đạt doanh thu 681 tỷ USD, trong đó 82% đến từ hoạt động tại Mỹ. Về bản chất, Walmart hiện là đại siêu thị thực phẩm với các mảng khác đi kèm. Thực phẩm chiếm khoảng 60% doanh thu tại Mỹ, hàng tổng hợp chiếm hơn 22%, sức khỏe và chăm sóc cá nhân hơn 12%.
Amazon phức tạp hơn nhiều. Năm 2024, doanh thu của tập đoàn đạt gần 638 tỷ USD, nhưng chỉ 247 tỷ USD đến từ “cửa hàng trực tuyến”. Phần còn lại gồm dịch vụ người bán bên thứ ba, quảng cáo, đăng ký, cửa hàng vật lý và AWS. Nếu loại AWS, Amazon vẫn có hơn 530 tỷ USD doanh thu gắn với nền tảng bán lẻ.
Điều đáng chú ý là Amazon không chỉ là tập đoàn thương mại điện tử. Nền tảng bán hàng của hãng tạo ra doanh thu từ người bán bên thứ ba, quảng cáo và Prime. Vì vậy, so sánh Amazon với Walmart như so sánh “online” với “offline” là chưa đủ. Cả hai đều là những cỗ máy bán lẻ – logistics khổng lồ, nhưng kiếm tiền bằng cách rất khác nhau.
Walmart không đứng ngoài thương mại điện tử. Doanh số online chiếm khoảng 16,4% tổng doanh thu, tương đương hơn 110 tỷ USD. Nhờ mạng lưới cửa hàng dày đặc, Walmart có thể dùng chính cửa hàng như điểm giao hàng chặng cuối, điểm nhận hàng hoặc nơi xử lý đơn online. Điều này cho thấy ranh giới giữa bán lẻ vật lý và bán lẻ số không còn rõ ràng. Tương lai có thể không phải “online thay thế offline”, các mô hình lai, nơi cửa hàng trở thành hạ tầng hậu cần sẽ lên ngôi.
Mặt bằng rẻ hơn nhưng không rẻ như tưởng tượng
Giả định lớn của thương mại điện tử là kho bãi rẻ hơn cửa hàng. Dữ liệu bất động sản thương mại cho thấy Walmart sở hữu hoặc sử dụng khoảng 89 triệu m² mặt bằng, còn Amazon, nếu loại trung tâm dữ liệu, có khoảng 68 triệu m². Tính theo doanh thu trên diện tích mặt bằng, hai tập đoàn tạo ra mức khá tương đồng, khoảng 7.640 USD/m²/năm với Walmart và 7.750 USD/m²/năm với Amazon.
Ở Arizona, nơi dấu chân vật lý của hai tập đoàn khá gần nhau, Walmart có khoảng 2 triệu m² mặt bằng tại 146 cơ sở, Amazon có khoảng 1,9 triệu m² tại 59 cơ sở nếu loại trung tâm dữ liệu và cơ sở y tế. Nếu tính theo giá thuê thị trường, Amazon có thể trả khoảng 219 triệu USD/năm, Walmart khoảng 437/USD. Như vậy, mặt bằng của Amazon rẻ hơn nhưng không thấp đến mức áp đảo như lý thuyết “lợi thế thương mại điện tử” thường gợi ý.
Vấn đề còn nằm ở vị trí. Amazon không cần mặt bằng bán hàng đẹp, nhưng vẫn phải đặt kho gần trung tâm dân cư để giao nhanh. Tại Arizona, 44% cơ sở của Amazon nằm ở khu đô thị, trong khi tỷ lệ này của Walmart chỉ 13%. Walmart có nhiều cơ sở ngoại ô và nông thôn hơn, nơi chi phí lao động và mặt bằng có thể thấp hơn. Vì vậy, lợi thế kho rẻ của Amazon bị bào mòn bởi nhu cầu ở gần khách hàng.
Lao động và cái giá của “miễn phí giao hàng”
Chi phí lao động cũng không ủng hộ hoàn toàn thương mại điện tử. Tại Arizona, Amazon có khoảng 40.000 lao động, Walmart có gần 38.000. Mức lương khởi điểm của nhân viên kho Amazon nhỉnh hơn nhân viên bán lẻ Walmart. Điều này chưa tính lực lượng giao hàng của Amazon, vốn chủ yếu được thuê ngoài nên không hiện đầy đủ trong so sánh nhân sự.
Gánh nặng lớn nhất là giao hàng. Năm 2024, chi phí vận chuyển của Amazon là 95,8 tỷ USD, chi phí hoàn tất đơn hàng là 98,5 tỷ USD, tổng cộng 194,3 tỷ USD. Kể từ khi Prime ra đời, chi phí giao hàng của Amazon tăng mạnh theo tỷ lệ doanh thu. Trước Prime, khách hàng thường phải trả phí vận chuyển theo đơn nên có động lực gom nhiều món trong một lần mua. Với Prime, họ đặt hàng bất kỳ khi nào, không cần gom đơn, khiến chi phí hậu cần của Amazon tăng cao.
Điểm này trái ngược với Costco, nơi mô hình thành viên khuyến khích khách đến kho hàng và mua nhiều hơn mỗi lần. Costco bán lời bằng giá thấp, vòng quay hàng nhanh và chi phí vận hành cực thấp. Amazon bán trải nghiệm tốc độ và tiện lợi, nhưng phải trả tiền cho chính lời hứa ấy. Mỗi đơn hàng nhỏ được giao riêng là một phần chi phí mới trong hệ thống. Khi khách hàng càng quen với giao nhanh và miễn phí, Amazon càng khó lùi khỏi tiêu chuẩn dịch vụ mà chính mình tạo ra.
Đừng vội khai tử cửa hàng truyền thống
Thương mại điện tử có lợi thế lựa chọn rộng, dữ liệu tốt, ít chi phí trưng bày và khả năng mở rộng nền tảng. Nhưng lợi thế ấy không đồng nghĩa với cấu trúc lợi nhuận vượt trội. Khi tính đủ chi phí kho gần đô thị, lao động, giao hàng chặng cuối, hoàn tất đơn và đổi trả, mô hình trực tuyến không hề nhẹ như nhiều người tưởng.
Ngay cả trong thời trang nhanh, câu chuyện cũng không đơn giản. Primark chống lại thương mại điện tử nhưng vẫn phục hồi mạnh sau đại dịch, năm 2024 đạt doanh thu 12,4 tỷ USD và lợi nhuận hoạt động điều chỉnh 1,48 tỷ USD. Trong khi đó, Shein, doanh nghiệp thuần trực tuyến, có doanh thu ước tính 38 tỷ USD nhưng lợi nhuận ròng chỉ khoảng 1 tỷ USD và giảm mạnh so với năm trước.
Điều này không có nghĩa thương mại điện tử thất bại. Amazon đã xây được hào lũy logistics khổng lồ, đủ để trở thành nhà thuốc, nhà bán thực phẩm, công ty giao vận và nền tảng quảng cáo. Nhưng nó cũng cho thấy thương mại điện tử không tự nhiên có chi phí thấp hơn bán lẻ truyền thống.
Sau cú nhảy trong đại dịch, tỷ trọng thương mại điện tử trong bán lẻ Mỹ vẫn quanh mức 16%. Phần lớn người Mỹ vẫn mua sắm chủ yếu trực tiếp. Vì vậy, câu chuyện “cửa hàng truyền thống tất yếu bị thay thế” có vẻ còn quá sớm. Bán lẻ vật lý chưa biến mất, bởi với nhiều loại hàng hóa, việc khách tự đến, tự chọn và tự mang về vẫn là mô hình kinh tế rất hiệu quả.
Tương lai của bán lẻ có lẽ nằm ở cuộc pha trộn giữa cửa hàng, kho bãi, dữ liệu và giao hàng. Những doanh nghiệp thắng cuộc sẽ không nhất thiết là bên “online” nhất, họ là bên biết dùng đúng kênh cho đúng loại hàng, đúng khách hàng và đúng cấu trúc chi phí.
shared via phenomenalworld,
