Đế chế bán lẻ “đứng trên bất động sản” và cái giá của đòn bẩy
25/02/26
 |
| Richard Baker tại cửa hàng flagship Saks Fifth Avenue ở thành phố New York năm 2023. Công ty mẹ của chuỗi cửa hàng này đã tuyên bố phá sản vào tháng trước. Ảnh: Dina Litovsky |
Richard Baker muốn làm điều mà nhiều nhà tài chính mơ ước: Ghép các “thánh đường” hàng xa xỉ thành đế chế bán lẻ đủ lớn để mặc cả với mọi thương hiệu, đồng thời khai thác lớp vàng thật sự nằm dưới sàn gỗ và quầy kính – bất động sản. Khi Saks Fifth Avenue và Neiman Marcus về chung một nhà, câu chuyện được kể như cú bắt tay định hình ngành. Nhưng chỉ khoảng 1 năm sau, công ty nộp đơn xin bảo hộ phá sản.
Dĩ nhiên, không thể nói mọi thứ đều là lỗi của ông Baker. Saks Global – tập đoàn sở hữu Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus và Bergdorf Goodman mới thành lập 13 tháng, nay bước vào thủ tục phá sản. Trong giới thời trang, nhiều người trút giận lên ông: Cựu chủ tịch, kiến trúc sư thương vụ, là gương mặt “đặt cược” tương lai của các chuỗi cửa hàng lâu đời nhất nước Mỹ lên một cấu trúc tài chính quá căng.
Bởi vậy, một sáng mùa đông lạnh, ông Baker ngồi trong phòng họp mượn tạm ở Manhattan, đối diện công ty từng do mình lãnh đạo, để giải thích vì sao, dù có vẻ mệt mỏi và hơi buồn – ông vẫn tự xem mình là “người cứu” ngành bách hóa xa xỉ. Là doanh nhân, ông nói, họ “đã làm rất thành công”, bất chấp những điều người ta đọc gần đây.
Đây là lần đầu ông Baker, 60 tuổi, lên tiếng về vụ phá sản tháng 1, khiến tương lai của 3 nhà bán lẻ Mỹ lâu đời rơi vào trạng thái bấp bênh. Cách ông kể, những lực kéo bên ngoài mới là thủ phạm: Người mua sắm thắt lưng buộc bụng; thuế quan bào mòn biên lợi nhuận; bản tin online nổi tiếng làm các nhà cung ứng hoảng sợ, ngừng giao hàng vì lo không được thanh toán.
Nhưng câu chuyện trong phòng họp không thể che đi những con số trên mặt đất. Saks Global đóng 57 cửa hàng Saks Off 5th và toàn bộ 5 cửa hàng Neiman’s Last Call còn lại. Hàng trăm người mất việc trong quá trình tái cơ cấu; các đợt sa thải và cắt giảm khác còn ở phía trước. Các thương hiệu như Chanel, Zegna và Akris nợ hơn 700 triệu USD. Với các nhãn nhỏ – những thương hiệu phụ thuộc chủ yếu vào kênh Saks và Neiman – cú sốc này có thể là án tử.
Đây không phải lần đầu các “đại bách hóa” qua tay ông Baker rồi gãy gập. Năm 2006, ông mua Lord & Taylor, vận hành 13 năm trước khi bán “từng phần”. Năm 2008, ông mua Hudson’s Bay, nhà bán lẻ Canada; đến 2024 thì thoái lui, và doanh nghiệp ấy bị thanh lý ngay sau đó. Ông Baker mua Saks Fifth Avenue đang ốm yếu 13 năm trước. Ông tin, thêm Neiman Marcus năm 2024 sẽ tạo ra “siêu lực” hàng xa xỉ. Thực tế, điều đó không xảy ra và nhiều người sẽ nói: Nếu cơ hội xảy ra, nó cũng bị đòn bẩy nợ bóp nghẹt từ đầu.
Ông Baker tự hào vì kéo dài sự sống của các chuỗi cửa hàng trong thời đại thương mại điện tử và trung tâm mua sắm Mỹ suy tàn. Ông vừa đếm lại, theo cách nói của mình, số việc làm ông “đã cứu”: “Tôi có 50.000 người làm việc thêm 10 năm lâu hơn họ đáng lẽ phải có. Tôi giữ từng doanh nghiệp tồn tại lâu hơn bất kỳ ai trên Trái Đất có thể làm.”
Nhiều người trong ngành bán lẻ không mua lập luận ấy. Lori Goldstein, stylist nổi tiếng và biên tập thời trang, nói thẳng: “Di sản duy nhất ở đây là sự hủy diệt.”
Bản memo và giấc mơ PropCo/OpCo
Ở ông Baker có thứ “ánh đèn sân khấu” kiểu jazz-hands: Người hiếm khi ngừng bán thương vụ, bán tầm nhìn, bán câu chuyện. Nếu thương vụ cuối cùng thất bại, ông sẽ có thêm rất nhiều câu chuyện khác để giải thích vì sao.
Một phần các câu chuyện là thật. 20 năm khắc nghiệt với các “đền thờ mua sắm” đặt ở những thành phố đắt đỏ nhất thế giới. Nhưng sự thật khác cũng bền bỉ không kém: Các công ty của ông Baker luôn “đòn bẩy cao”, và đòn bẩy tạo ra rủi ro dây chuyền.
Ông Baker sống trong biệt thự ở Greenwich, Connecticut, có hồ bơi kiểu James Turrell, nhưng ông chưa bao giờ xem mình là người bán lẻ kiểu “đứng quầy” và cân nhắc từng đôi giày cao gót. Ông tự định nghĩa mình là “doanh nhân”, với giấc mơ hợp nhất các bách hóa cao cấp Mỹ dựa trên tài sản cốt lõi: Bất động sản.
Câu chuyện bắt đầu năm 2005. Là con trai của nhà phát triển bất động sản thành công, ông Baker say mê các biểu tượng tỷ phú như Harry Helmsley – người từng sở hữu Empire State Building và Steven Roth, đồng sáng lập Vornado Realty Trust. Ông bị hấp dẫn bởi mô hình PropCo/OpCo: Doanh nghiệp vận hành sống “bên trong” tài sản; vận hành càng tốt, đất và tòa nhà càng có giá.
Sau đại học, ông làm việc “cùng” chứ không phải “cho” cha. Ông giúp phát triển việc xây hơn 50 cửa hàng Walmart ở Bờ Đông. Rồi ông nhắm vào bách hóa cao cấp: Mô hình đang chao đảo trước cạnh tranh số, nhưng lại nắm các tòa nhà có thể “khai thác”.
Ông nói: “Người ta không hiểu giá trị của bất động sản. Thực tế là người vận hành đã che giấu việc vận hành tệ bằng cách không tự tính tiền thuê cho chính mình.”
Jared Kushner – người biết ông Baker qua Ivanka Trump vì thương hiệu thời trang cũ của bà từng bán ở Saks, nhận xét ông “rất sáng tạo, luôn có ý tưởng mới, luôn nghĩ về thứ tiếp theo”.
Cũng trong năm 2005, ông Baker viết bản memo liệt kê những mục tiêu muốn thâu tóm: Lord & Taylor, Hudson’s Bay, Saks, Neiman Marcus và Galeria Kaufhof của Đức.
Cách làm của ông gói gọn trong một câu: Đưa bất động sản vào “công ty tài sản”, tách hoạt động bán lẻ sang “công ty vận hành”, vay dựa trên giá trị đất và tòa nhà, rồi “mua cả công ty với rất ít hoặc gần như không cần tiền mặt”. Ông nói mình làm được vì ông đúng.
Năm 2006, ông mua Lord & Taylor với giá 1,2 tỷ USD. Ông tài trợ bằng 1,18 tỷ USD nợ có thế chấp bất động sản và 25 triệu USD vốn chủ từ quỹ PE gia đình. Ông kể: “Họ nghĩ Lord & Taylor sẽ biến mất trong 3 tháng. Nhưng tôi vận hành 13 năm.”
2 năm sau, ông mua Hudson’s Bay – “The Bay” với người Canada – khởi nguồn là thương nhân lông thú, công ty lâu đời nhất Bắc Mỹ. Ông nói: “Thảm họa đến mức công ty sẽ phá sản trong 3 hoặc 4 tháng nếu tôi không vào. Giữ được nó sống là phép màu.”
Năm 2013, ông mua Saks Fifth Avenue, trả tổng cộng 2,9 tỷ USD bằng tiền mặt và nợ để mua lại cổ đông. Saks hấp dẫn nhất ở cửa hàng flagship trên Fifth Avenue, xây năm 1924 theo phong cách tân Phục Hưng, đối diện Rockefeller Center. Năm 2014, ông vay thế chấp 1,25 tỷ USD trên tòa nhà, khi nó được định giá 3,7 tỷ USD.
Năm 2017, ông bán tòa nhà “đầu bảng” của Lord & Taylor trên Fifth Avenue cho WeWork với giá 850 triệu USD – khoảng 70% số tiền ông từng trả để mua cả chuỗi gần 50 cửa hàng. Tòa nhà Manhattan, một di tích của thành phố từng bán quần áo và túi xách từ trước Thế chiến I, được chuyển thành văn phòng. Năm 2019, ông bán mảng bán lẻ Lord & Taylor cho Le Tote – dịch vụ cho thuê quần áo nữ online với giá 100 triệu USD. Năm 2020 Le Tote nộp phá sản.
Ông Baker xem đó là minh chứng cho “tầm nhìn deal-making”. Người khác nhìn thấy mô hình “rút ruột tài sản”. William Susman, lãnh đạo mảng bán lẻ của Cascadia Capital, nói: “Chủ nhà mất, chủ nợ mất, nhưng tôi không chắc Richard Baker mất.”
Neiman Marcus và mặt đất “mong manh”
Năm 2023, khi Saks bắt đầu chậm thanh toán cho nhà cung ứng, ông Baker lại thấy cơ hội: Neiman Marcus – mục tiêu ông khao khát lâu năm. Ông gọi vốn khắp nơi, nói đã huy động “nhiều tỷ USD” nợ và vốn chủ từ những nhà đầu tư “rất tinh vi”, làm đủ phân tích và thẩm định.
Cuối cùng, ông chốt 2,2 tỷ USD nợ cùng 475 triệu USD vốn chủ từ Amazon. Salesforce và Authentic Brands cũng tham gia cung cấp vốn bổ sung.
Thông điệp bán hàng của ông: Ghép Saks và Neiman sẽ tạo ra 600 triệu USD tiết kiệm trong 5 năm. Công ty mới sẽ có “quyền lực” lớn hơn các thương hiệu vốn có thể lôi kéo khách bước vào cửa hàng.
Nhưng rắc rối xuất hiện gần như ngay lập tức, theo lời luật sư của Saks sau này trình bày tại tòa phá sản. Lãi vay trên khối nợ khiến công ty phải vật lộn với dòng tiền. Và khi dòng tiền căng, “tiết kiệm” trở thành khái niệm dễ viết trên slide, khó thực thi trong kho hàng.
Sau thương vụ, ông Baker tách Hudson’s Bay – khi ấy đang gánh hơn 1 tỷ USD nợ ra khỏi hệ thống và nhanh chóng nộp phá sản.
John Demsey, cựu lãnh đạo cấp cao của Estée Lauder – hãng bán sản phẩm làm đẹp ở Saks nhiều thập kỷ ngưỡng mộ sự liều lĩnh, tính trình diễn và tham vọng “không có giới hạn” của Baker. “Điều tôi không biết là nó được xây trên nền đất mong manh đến mức nào.”
Khi nhà cung ứng ngừng giao hàng, hàng xa xỉ cũng “đói”
Tháng 2/2025, chỉ 2 tháng sau khi Saks mua Neimans, Marc Metrick – CEO công ty hợp nhất gửi email cho các thương hiệu: Saks và Neiman Marcus sẽ mất tới 3 tháng để thanh toán cho hàng đã giao.
Một loạt bài trên bản tin online Puck phơi bày tình trạng với nhà cung ứng. Tháng 10/2025, Saks kiện Puck, cáo buộc bản tin này tiến hành “chiến dịch đưa tin sai sự thật và giật gân kéo dài”. Puck từ chối bình luận. Vụ kiện vẫn đang diễn ra.
Đến tháng 11, nhiều thương hiệu ngừng giao hàng cho Saks hoàn toàn. Tháng 12, khi hóa đơn chồng chất, công ty bán phần đất dưới các cửa hàng Neiman Marcus ở San Francisco và Beverly Hills.
Khi Saks đối mặt khoản thanh toán lãi 100 triệu USD, việc xin bảo hộ phá sản trở nên khó tránh. Ông Metrick rời ghế CEO, ông Baker tạm lên thay.
Ông Baker chạy đua huy động 1,75 tỷ USD tiền khẩn cấp để nuôi hoạt động trong giai đoạn phá sản. Ông làm được, nhưng các bên cho vay yêu cầu CEO mới. Ông giải thích: “Trái chủ không vui khi họ rơi vào tình cảnh này. Tại sao họ lại muốn dồn tất cả viên bi của mình cho cùng một người hết lần này đến lần khác?”
Geoffroy van Raemdonck, cựu sếp Neiman Marcus, được bổ nhiệm làm CEO mới của Saks Global khi công ty nộp đơn phá sản trong tháng 1.
Saks Global ra tuyên bố rằng họ đã “tiến triển nhanh và ổn định” trong việc xây lại niềm tin với nhà cung ứng. Họ nói gói tài trợ cũng giải quyết tình trạng thiếu hàng tồn, vốn bắt nguồn từ “thiếu thanh khoản” trong năm 2025.
Ông Baker kết luận: Trong sự nghiệp, ông thường đi hướng khác. Có lúc nó giúp ông thắng, có lúc không. “Ở thời điểm này, tôi vui vì đã rời ngành bách hóa.”
Kẻ đau nhất: Nhà thiết kế nhỏ
Trong hồ sơ tòa phá sản, luật sư của Amazon nói khoản đầu tư vào Saks là “vô giá trị”. Họ thêm rằng Amazon “quan ngại nghiêm trọng” việc mình bị thuyết phục cung cấp dịch vụ “dưới những tiền đề sai”.
Nhưng cú đánh đau nhất rơi vào các nhà thiết kế độc lập. Joseph Sarachek, luật sư phá sản đại diện cho hơn 30 nhà thiết kế, nói những thương hiệu non trẻ từng tin rằng trưng bày ở Saks và Neiman là “cú bứt phá lớn”. Giờ họ có thể gãy trước khi kịp lớn.
Naeem Khan – nhà thiết kế bán hàng cho Saks Global 25 năm cho biết công ty nợ ông khoảng 700.000 USD. Nếu không vay được tiền, ông đã phải bán nhà để giữ thương hiệu sống.
Ông Baker thừa nhận đây “không phải kết cục tốt”. Ông nói: “Không ai thức dậy buổi sáng và muốn dính vào chuyện người khác mất tiền.”
Nhưng ông cũng đã chuyển sang trang mới. Vợ ông đang “hồi hương” bộ sưu tập nghệ thuật từng cho Saks Global mượn. Ông rút về hòn đảo nghỉ dưỡng để tính bước đi tiếp theo.
Gia đình ông sở hữu một công ty bất động sản hơn 10 triệu ft² trung tâm mua sắm, cùng doanh nghiệp PE – cả 2 hiện do con trai ông, Jack Baker, điều hành. Ông gọi con trai là “một chàng 29 tuổi rất có năng lực”.
Năm ngoái, ông Baker đạo diễn thương vụ bán quỹ đầu tư do ông làm chủ tịch – gồm các strip shop centers ở Bờ Tây cho Blackstone. Ông nói: “4 tỷ USD. Không ai để ý.” Và rồi ông thở dài về cách người ta chỉ nhớ đến những cú ngã: “Ai cũng nói ‘Ồ, đúng là phá hoại’.”
Câu chuyện của Saks Global là phiên bản hiện đại của bài học cũ: Đòn bẩy có thể biến tầm nhìn thành đế chế hoặc biến đế chế thành dây chuyền đổ vỡ khi dòng tiền nghẹt và niềm tin nhà cung ứng sụp. Bán lẻ xa xỉ không chỉ bán hàng; nó bán sự chắc chắn: Hàng sẽ có mặt đúng mùa, hóa đơn được trả đúng hạn, và thương hiệu sẽ không bị kéo vào vòng xoáy thanh khoản.
Ông Baker có thể đúng khi nói ông đã kéo dài tuổi thọ các “khủng long” thêm 10 năm. Nhưng doanh nghiệp sống thêm nhờ nợ, trong ngành đòi hỏi uy tín thanh toán tuyệt đối, luôn phải trả lãi không chỉ bằng tiền mà bằng niềm tin. Và đến thời điểm, niềm tin ấy đắt hơn cả Fifth Avenue.
“Đế chế” bán lẻ xa xỉ sụp đổ chỉ sau 13 tháng nghe như tai nạn quản trị. Nhưng câu chuyện Saks Global (Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus, Bergdorf Goodman) gợi ra bài học rất quen với giới kinh doanh: Đòn bẩy có thể biến tầm nhìn thành sức mạnh, và cũng có thể biến sức mạnh thành dây chuyền đổ vỡ khi dòng tiền nghẹt và niềm tin bị rút khỏi hệ thống.
Đóng 57 cửa hàng Saks Off 5th và toàn bộ 5 Neiman’s Last Call, hàng trăm lao động mất việc; các thương hiệu lớn bị nợ hơn 700 triệu USD; riêng nhà thiết kế Naeem Khan nói công ty nợ ông khoảng 700.000 USD. Trong một ngành mà “niềm tin thanh toán” là điều kiện tồn tại, chỉ cần nhà cung ứng ngừng giao hàng, hàng xa xỉ cũng có thể… đói.
Bài học mình rút ra: Tối ưu tài sản và cấu trúc vốn luôn hấp dẫn, nhưng vận hành và uy tín với đối tác mới là nền móng. Đòn bẩy không chỉ tính bằng lãi suất mà bằng niềm tin.
shared via nytimes,
